Свежие новости журнала "Стратегия бизнеса" о рынке рекламы, маркетинга и PR

Памятник тщеславию
Символом амбиций «Фаберлик» является завод в Ступинском проезде наюге Москве. Некогда на нем базировалось первое в отрасли совместноепредприятие «Сореаль», принадлежавшее «Мосбытхиму» и французскойL’Oreal. Но затем СП прекратило свое существование, и комплексобщей площадью 35 тыс. кв. м несколько лет простаивал. До тех пор,пока в 2003 году на него не обратил внимание «Фаберлик», чьипроизводственные мощности (около 20 млн упаковок в год) на тотмомент ограничивались заводом в Подмосковье. Сделка состоялась вконце того же года (сумму Александр Даванков не раскрывает;участники рынка оценивали ее в $14–20 млн). Еще $12 млн «Фаберлик»вложил в модернизацию производства, таким образом доведя проектнуюмощность московского завода до 220–230 млн упаковок в год. Длясравнения: мощность российского производства Avon или Oriflameоценивается в 100 млн упаковок.
Тем не менее за прошедшие три года компания нарастила производствовсего лишь в полтора раза. Если в 2003 году она произвела 40 млнупаковок, то в 2006-м -- 60 млн. Таким образом, на сегодняшний деньсовокупные производственные мощности ее заводов (около 300 млнупаковок в год с учетом модернизации подмосковного завода)загружены всего на 20%. Оборот «Фаберлик» в 2006 году вырос на 28%.Это больше, чем прибавили рынок в целом (по оценкамэкспомедиагруппы «Старая крепость» -- 12%) и основные конкуренты.Так, по данным информационной системы СПАРК, в 2006 году выручкаAvon увеличилась на 10,1%. Однако меньше, чем демонстрировал сам«Фаберлик» ранее -- 30–40%.
Причину недостаточной динамики минувшего года Даванков видит вассортиментной политике. Чтобы держать темп, уверены в «Фаберлик»,необходимо обновлять минимум 30% ассортимента ежегодно. «Основнойфактор роста косметического рынка -- наличие новых продуктов»,--подтверждает правильность этой стратегии аналитик ИК «ТройкаДиалог» МихаилТерентьев.
Однако в 2006 году доля новинок в продуктовой линейке российскогопроизводителя составила не более 10%. Собственная научнаялаборатория «Фаберлик» не сумела изобрести нужное количествооригинальных средств в заданные сроки. Исходя из того, что сегодняассортимент компании насчитывает 400 наименований, от технологовтребовалось создать 120 новых рецептов.
Впрочем, если судить по реформам, которые «Фаберлик» затеял впрошлом году, ассортимент был не единственным сдерживающим факторомна пути компании к первому месту.

ДОСЬЕ

Компания «Фаберлик» основана в 1997 году.Изначально носила название «Русская линия». Брэнд Faberlic появилсяв 2001-м. Cпециализируется на выпуске парфюмерии и косметики,которые распространяются посредством прямых продаж. Компаниипринадлежат два завода в Москве и Подмосковье, чьи общиепроизводственные мощности составляют порядка 300 млн упаковок вгод. Правда, на данный момент они ежегодно выпускают лишь около 60млн упаковок. Компания имеет собственные представительства в 150российских городах. Дистрибуторская сеть насчитывает около 700 тыс.консультантов. Владельцами компании являются Алексей Нечаев иАлександр Даванков.

НОУ-ХАУ

Акционеры компании «Фаберлик»:
-- выкупили все сервисные центры, работавшие под маркой компании врегионах, чтобы напрямую контролировать продажи и уровеньконсультантов;
-- открывают дополнительные точки выдачи товара, пытаясь облегчитьдоставку продукции своим консультантам;
-- создают монобрэндовую розничную сеть.

РЫНОК

До недавнего времени объемы российского рынка парфюмерии икосметики ежегодно увеличивались на 15–20%. Однако в последние годытемпы роста замедлились. В 2006-м он вырос на 12%, его объемсоставил $7,8 млрд. В 2007 году аналитики прогнозируют еще болеескромный прирост -- всего на 8,5–9%. Объем рынка, таким образом,может достичь $8,5 млрд.
При этом, по данным ЭМГ «Старая крепость», на долю прямых продажприходится 21% косметического рынка. Основными игроками в этомсегменте являются иностранные компании -- Avon, Oriflame, Mary Key,а также отечественный «Фаберлик».
Интересно, что косметика как товарная категория в свою очередьзанимает 90% всего российского рынка прямых продаж, суммарный объемкоторого составляет $2 млрд.

Дух сети
Говоря о своей компании, Александр Даванков избегает традиционноготермина «прямые продажи» и вместо него предпочитает словосочетание«сетевой маркетинг». По словам топ-менеджера, в отличие оттрадиционной технологии, практикуемой Avon, «Фаберлик» выстраиваетсвои отношения с консультантами так, что стимулирует их заниматьсяпредпринимательством.
«Не вижу разницы. Система Avon устроена таким же образом: чембольше у консультанта объем продаж, тем больше его оклад»,--сомневается один из бывших консультантов американской компании.Даванков разницу видит. Ведь помимо распространения продукциипредставитель «Фаберлик» может выстраивать под собой систему такихже консультантов, как он сам,-- находить их, обучать,-- и его доходбудет зависеть уже не только от объема собственных продаж, но и отэффективности всей его группы. Тогда как в Avon все консультантыравны и управляются координаторами, которых компания назначает посвоему усмотрению. В самой Avon слова Даванкова не подтверждают, нои не опровергают. «Принципы организации системы относятся к ноу-хаууправленческой структуры»,-- лаконично комментирует ФеренцДер, генеральный директор Avon в России.
Еще один реверанс «Фаберлик» в пользу российской«предпринимательской жилки» заключается в том, что в отличие отAvon, которая поддерживает связь со своими консультантами через«Почту России», отечественный производитель стал строить по странесеть сервисных центров под своей маркой. И развивал он ее как раз спомощью местных предпринимателей. Последние открывалипредставительства под маркой «Фаберлик», выкупали ее продукцию ипродавали местным консультантам, получая комиссию 7–15%. Благодаряэтому компании с минимальными затратами удалось открыть занесколько лет 150 сервисных центров -- по одному в крупнейшихгородах России. Но к середине 2000-х годов эта система началаизживать себя.
«Например, мы разработали систему обучения и хотели, чтобы всеконсультанты через нее проходили. А региональные офисы зачастуюизобретали велосипед и обучали дистрибуторов по-своему»,-- жалуетсяДаванков. Кроме того, нередко партнеры не вели четкую статистикузаказов, не хотели рисковать крупными средствами и потому иногданедозаказывали товар. А «Фаберлик», соответственно, недополучалприбыль.
В итоге в течение прошлого года компания выкупила все сервисныецентры, работавшие под ее маркой. Теперь они играют рольраспределительных складов: поставки в них осуществляютсяцентрализованно и в таком объеме, какой она сочтет нужным. Всескладские остатки «Фаберлик» отслеживает в онлайн-режиме. И,наконец, сам обучает консультантов.
Впрочем, полностью прощаться со своими региональными партнерами«Фаберлик» не собирается. Теперь им предлагается спуститься наступень ниже в логистической цепочке и развивать сеть такназываемых пунктов выдачи товара, которых в 2008 году планируетсяоткрыть 850. В отличие от сервисных центров такие пунктыпредставляют собой скромные форпосты, куда компания будет простозавозить готовые заказы. «Их задача -- максимально приблизить нашитовары к консультантам,-- объясняет Даванков.-- Ведь пока даже вМоскве консультанты компании часто жалуются на то, что имприходится слишком долго добираться до сервисного центра».
Действительно, «Фаберлик», который не пользуется услугами «ПочтыРоссии», в плане географической близости к консультантам заметнопроигрывает конкурентам. Ведь нерасторопность почтового ведомства слихвой компенсируется тем, что у него свыше 40 тыс. отделений постране.

Екатерина Трофимова
04.09.2007 Секрет фирмы