Свежие новости журнала "Стратегия бизнеса" о рынке рекламы, маркетинга и PR
Главная
Февраль с 01 по 15 Прощай, телогрейка. Российский рынок спецодежды продолжает расти быстрее, чем другие сегменты легкой | Прощай, телогрейка. Российский рынок спецодежды продолжает расти быстрее, чем другие сегменты легкой |
|
|
|
За последние полтора десятилетия рынок спецодежды и средствиндивидуальной защиты (СИЗ) проделал большой путь от телогреек икирзовых сапог до многостраничных каталогов, где одних толькореспираторов насчитывается несколько десятков видов. Всего же вассортименте лидера рынка компании «Восток-сервис» до 12 тыс.наименований. Крупнейшие игроки зарождались еще в начале 1990-х какмелкие частные торговые фирмы. С тех пор они успели обрастишвейными и обувными фабриками, расширить региональную розничнуюсеть и даже выйти в Европу: например, «Восток-сервису» принадлежитведущий игрок чешского рынка Cerva Export & Import A.S. Индустрия спецодежды растет быстрее смежных отраслей -- текстильнойи легкой промышленности. Правда, в корпоративном сегменте ростпроисходит в основном за счет увеличения добавленной стоимости.«Раньше при покупке спецодежды компании смотрели только на цену, атеперь начали заботиться о квалифицированных рабочих и покупатькачественные вещи»,-- объясняет коммерческий директор компании«Техноавиа» Галина Маслова. Как отмечает коммерческий директоргруппы «Восток-сервис» Евгений Шувалов, во многом процесс переходана более качественную спецодежду и СИЗ стимулируетсяадминистративно -- нормативы становятся все жестче. Если с причинами роста все понятно, то в оценке его темпов компаниирасходятся, и довольно серьезно. В основном специалисты и инвесторыпривыкли полагаться на данные «Восток-сервиса». Согласно им, ростсоставляет 10–12% в год, при том, что легкая и текстильнаяпромышленность прибавляют за год лишь примерно 5%. Объем рынка за2006 год оценивается в $1,4–1,6 млрд, из которых на долю«Восток-сервиса» приходится около четверти. Однако генеральныйдиректор компании «Урсу.С» Сергей Урсу утверждает, что как минимумполовина рынка пока еще в тени, и его реальный объем составляет $3млрд. «В своем инвестиционном меморандуме мы использовали цифры„Восток-сервиса”, потому что нашим оценкам инвесторы бы неповерили»,-- заявил Урсу. При этом, по его мнению, продажиспецодежды ежегодно увеличиваются на 20–30%, а в ближайшие два-тригода рынок в состоянии прибавлять и по 50%. Впрочем, в реальности эти цифры могут оказаться не столь ужпротиворечивыми: остальные крупные игроки не отрицают, что рост ихпродаж в натуральном выражении происходит не в корпоративномсегменте, а прежде всего в рознице и мелком опте, то есть вобластях, до сих пор находящихся в тени. Рост в 30% для «белого»рынка с объемом $1,4 млрд как раз соответствует росту вдвоебольшего реального рынка на 10–15%. Респираторный бутик Капитализация на марше  «Восток-сервис» многие годы остается самым масштабным игроком рынка спецодежды«Восток-сервис»За год лидер практически не увеличил свою рыночную долю, однакосумел выйти на новые рынки и повысить прозрачность бизнеса. Доля рынка в 2005 году*: 25% Доля рынка в 2006 году*: 25% Стратегия: наибольшая по сравнению с другимиигроками диверсификация и вертикальная интеграция бизнеса. Тактика: в активах три швейных и обувная фабрики,текстильный комбинат, завод технических кожаных изделий, а такжесовместное с французской Heckel Securite производство обуви. Долясобственной продукции в обороте -- 22%. Сеть насчитывает около 80региональных и зарубежных представительств и более 150 розничныхточек. Также владеет крупнейшим чешским дистрибутором Cerva Export& Import. В сети из 25 «центров внедрения современных СИЗ»бесплатно обучаются специалисты клиентов: это позволяет формироватьспрос на высокорентабельную продукцию. Ассортимент насчитывает 12тыс. наименований. Кроме того, имеет девелоперский бизнес, однакоон не является ключевым. Проблемы: компания слабо представлена в наиболеемассовом дешевом сегменте, с которого начинала: из-за необходимостиреконструировать фабрики это производство пришлось свернуть. Низкаяпрозрачность структуры собственности. Результат: сохраняет отрыв от ближайшихконкурентов в несколько раз, однако объем продаж в России растет небыстрее самого рынка. Новые цели: выход на рынки Польши, Венгрии иПрибалтики. * инвестиционный меморандум компании «Урсу.С»  Ассортимент «Урсу.С» — один из наиболее широких на рынке«Урсу.С»Компания совершила резкий рывок и вышла на второе место, однакосущественно отстает от лидера не только по оборотам, но и пооперационной рентабельности. Доля рынка в 2005 году*: 4,4% Доля рынка в 2006 году*: 6,3% Стратегия: создание нового лидера -- вертикальноинтегрированной компании с долей рынка 30–40%. Тактика: имеет дизайн-студию, обувное иэкспериментальное швейное производства. Размещает заказы на 150швейных фабриках в России и Белоруссии. Доля собственной продукциив обороте составляет 43%. Региональная сеть насчитывает 73представительства. Также имеет в столице два розничных магазина иарендует в Москве и Владимире три логистических терминала общейплощадью 19,3 тыс. кв. м. Проблемы: показывает наивысшую скорость ростасреди конкурентов, однако те полагают, что она достигнута благодарядемпингу. По собственным данным компании, ее операционнаярентабельность вдвое ниже, чем у лидера рынка. Отрыв от ближайшегоконкурента, компании «Тракт», минимален, а если бы не падение долипоследнего, «Урсу.С» вообще осталась бы в рейтинге на прежнем,третьем месте. Результат: одно из наиболее прозрачных иперспективных предприятий отрасли, однако стать компанией №1 вближайшие несколько лет ей вряд ли удастся. Новые цели: увеличение к концу года выручки вдвое,начало размещения заказов в Юго-Восточной Азии, переход настандарты учета МСФО, развитие дилерской и розничной сети,увеличение в среднесрочной перспективе доли рынка до 20%.  «Тракту» оказалось непросто переориентироватьсяс корпоративных клиентов на розницу«Тракт»Смена руководства и амбициозныйрозничный проект привели к потере компанией второго места, однаконе избавили ее от претензий на лидерство. Доля рынка в 2005 году*: 7,5% Доля рынка в 2006 году*: 6,2% Стратегия: ориентация на наиболее современныйассортимент и рентабельные направления, формирование лояльнойаудитории за счет качества и уровня сервиса. Тактика: ассортимент компании насчитывает всего 2тыс. наименований -- в пять-шесть раз меньше, чем у лидеров рынка.Имеет около 60 представительств и филиалов в России и СНГ.Разрабатывает и развивает собственные торговые марки «Аэрум»,«Бригадир», «Вахта», «Вершина», «Панцирь», «Ходоки», «Русскиельвы», заказы на производство которых размещаются в Китае (отсобственного производства было решено отказаться в пользуаутсорсинга). Открыл единственный в стране специализированныймагазин cash & carry площадью 2,5 тыс. кв. м. Проблемы: руководство не справилось с несколькимизадачами одновременно -- переориентацией бизнеса с корпоративногона розничное направление, внедрением новых технологий управленияпроизводством и строительством гипермаркета. Хотя выручка вырослана 6%, доля компании на рынке упала, что привело к сменеменеджмента. Новые цели: открыть в 2007 году еще одинспециализированный гипермаркет в Москве. К 2010 году компанияпланирует довести их количество до 15–20 магазинов в крупнейшихгородах страны. Однако пока неизвестно, не последует ли за сменойруководства и пересмотр планов.  «Техноавиа» начинала как производитель спецодежды лишь для одной отрасли«Техноавиа»В отличие от конкурентов,компания сформировалась на базе производства -- это гарантировалоей место на рынке, но ограничило перспективы развития. Доля рынка в 2005 году*: около 4% Доля рынка в 2006 году*: 5,7% Стратегия: мощное собственное производствоподдерживается тем, что компания предлагает небольшой объемпродукции мировых лидеров. Тактика: владеет шестью швейными и одной обувнойфабрикой. Производство строилось и комплектовалось под нуждыавиации с жесткими требованиями по качеству, поэтому продукциякомпании изначально позиционировалась в более высоком ценовомсегменте по сравнению с конкурентами. На собственную продукциюприходится 75% оборота. Имеет 37 региональных филиалов, торгующих втом числе и в розницу. Проблемы: ассортимент насчитывает лишь околопятисот наименований. Доля производственных мощностей в активахбольше, чем у конкурентов, что делает компанию менеепривлекательной для инвесторов, прежде всего интересующихсясбытовой сетью. Результат: компания замыкает лидерскую четверку,показывает быстрый рост бизнеса, но не претендует налидерство. Новые цели: открытие в ближайший год 10 филиалов,оптимизация затрат за счет перевода арендуемых помещений всобственность. Получен сертификат DIN, позволяющий поставлятьпродукцию на европейском рынке, однако об открытии полноценногопредставительства в какой-либо из стран ЕС речь пока неидет.
|
| « Пред. | След. » |
|---|
| Еще проекты |
|---|