Свежие новости журнала "Стратегия бизнеса" о рынке рекламы, маркетинга и PR
Главная
Апрель с 01 по 15 Двоечники, на выход! Считается, что слабые сотрудники -- враги компании. От них принято избавляться. | Двоечники, на выход! Считается, что слабые сотрудники -- враги компании. От них принято избавляться. |
|
|
|
Опять двойка «Каждый месяц перед зарплатой я буду обнародовать рейтингсотрудников,-- пишет в своем блоге владелец музея современногоискусства Art4.ru ИгорьМаркин.-- Кто вышел на первое место, может рассчитывать нальготы, премии, повышение, а последний в списке находится на граниувольнения». Получилось своего рода реалити-шоу: читатели блогамогут решить судьбу того или иного сотрудника. Голосование понадобилось Маркину для того, чтобы избавиться отраздвоенности. «Мне неудобно объяснять подчиненному, что он плохоработает. Проще уволить»,-- говорит предприниматель. Но,оказывается, уволить неэффективного работника отнюдь не проще:жалость мешает. Так, Маркин пока не решился избавиться даже отникудышного сотрудника, который «из трех поручений забывает всетри». Своим шуточным голосованием Маркин поднял серьезную проблему. Влюбой компании есть люди, которые работают хуже и медленнее других,этакие корпоративные «двоечники», систематически недовыполняющиепроизводственный план. Кроме того, в аутсайдеры можно угодить занеподобающее поведение, если, например, человек не разделяетпринятое в фирме отношение к труду. Так, в департаменте пообслуживанию клиентов компании «Ренессанс управление инвестициями»при оценке сотрудника учитывают не только то, как он выполняет своиобязанности, но и его отношение к командной работе. «Наш сотрудникдолжен быть волком, однако ему стоит понимать, что охотиться лучшев стае»,-- объясняет глава департамента АлексейИщенко. Участь «двоечников» незавидна: они традиционно считаются первымикандидатами на увольнение. Когда гуру менеджмента ДжекУэлч возглавлялGeneral Electric, он делил всех сотрудников на три категории: А, Ви С, по отношению к которым действовало правило 20–70–10. Людикатегории А (20% всех сотрудников) -- лидеры. Сотрудники типа В(70%) нормально справляются с возложенными на них обязанностями.Наконец, относящиеся к группе С (10%) -- аутсайдеры. Они показываютхудшие результаты из-за лени или неспособности выполнять своюработу. Как считал Джек Уэлч, от сотрудников категории C надонещадно избавляться. За умение увольнять людей тысячами ему дажедали прозвище Нейтронный Джек. Однако вопрос, стоит ли выгонять «двоечников» из «школы», сложнее,чем кажется на первый взгляд. У каждой компании свое пониманиеуспеха, а следовательно, собственное видение неудачника и отношениек нему. Корпоративная хирургия «Со слабым сотрудником как с нелюбимой женой. И бросить жалко, ижить тяжело. Но зачем мучить друг друга, когда можно просторазойтись?» -- так в свое время отозвался о «двоечниках» владелецкомпании МВ КириллМарушин (см.СФ №15/2006). С его точкой зрения согласны многие. Увольнение, пожалуй, самыйпопулярный способ решить проблему «двоечников». Избавляясь ототстающих, компания уподобляется хирургу, вырезающему скальпелемопухоль. Вопрос лишь в том, как не перепутать больные ткани создоровыми. Такому подходу привержены фирмы, которые ведут беспощадную борьбуза оптимизацию бизнеса и сокращают издержки. Например,«Северсталь-авто» исповедует философию кайдзен, надеясь повысить допредела эффективность производства. Главная задача -- тратить какможно меньше времени на выпуск одного автомобиля, то есть уменьшатьколичество человеко-часов, а следовательно, при необходимостисокращать штат. Поэтому «Северсталь-авто» вплоть до 2006 годаежегодно увольняла 5–7% рабочих. Каждый год оценивались трудовыекачества сотрудника (на сколько процентов он недовыполняет илиперевыполняет производственный план, какой процент брака допускает)и его квалификация (сложность операций, которые он умеетпроизводить), после чего по результатам сравнения составлялисьсписки кандидатов на выбывание. Вместе с тем компания пыталасьподстегнуть отстающих, устраивая конкурс: пять лучших рабочих цехаполучали «иммунитет» от увольнения на ближайшие пять лет. Хотя спрошлого года «Северсталь-авто» прекратила сокращения, конкурсыпроводятся до сих пор. Выгонять «двоечников» имеет смысл и тогда, когда их ошибки могутсерьезно навредить компании. Так, производителю компьютерных игрNival Interactive содержать в штате невнимательных или ленивыхпрограммистов накладно: они допускают множество ошибок (багов).Например, в ходе предварительных тестов игры «Блицкриг II»обнаружилось, что танки взмывали в небо и держали строй вместе систребителями, а героиня «Демиургов II» скакала без головы верхомна тигре. Но иногда ошибки замечают только потребители. «При штурмегорода герой способен сразу атаковать врагов, хотя ворота и стеныцелы,-- пишет на одном из форумов пользователь игры Heroes of Mightand Magic V.-- Как это возможно?» Кончилось тем, что компаниипришлось выпустить новую версию игры. Участь программиста-«двоечника» незавидна. «Мы даем сотрудникумесяц или два на то, чтобы он исправил свое отношение к работе,--говорит президент Nival СергейОрловский.-- Если к концу срока он не исправляется, мы сним расстаемся». Есть и другой способ выявить и исключить изпроцесса горе-работников. «У нас существует внутренний рынок труда,и для производства каждой игры формируется отдельная команда,--говорит Сергей Орловский.-- Явного слабака ни один руководительпросто не возьмет». Сотруднику, оставшемуся без проектов,предлагают покинуть компанию. Правда, хирургическим путем решить проблему с отстающими раз инавсегда невозможно. Даже если все сотрудники работают хорошо,среди них, по статистике, всегда будет 10% аутсайдеров. Всоответствии с правилом Джека Уэлча, нужно будет постояннокого-нибудь увольнять. Добровольные узники Золотые прииски «Нет пассажирам!» -- такому правилу следует «Бритиш АмериканТобакко Россия» («БАТ Россия»). «Каждый сотрудник должен бытьводителем или хотя бы кондуктором, то есть быть активным»,--поясняет смысл лозунга ее менеджер по развитию персоналаГалинаБогданова. Еще недавно «БАТ Россия» относилась к «пассажирам» совсем иначе:правила управления неэффективными сотрудниками находились в спискекорпоративных инструкций в разделе «Прекращение трудовыхотношений». Однако в нынешнем году компания внедрила на уровнероссийского подразделения новый подход -- underperformancemanagement, или управление нерезультативными сотрудниками. Суть егов том, что плохая работа объясняется рядом причин и нельзявыбрасывать «пассажиров» за борт, не разобравшись, отчего дело неладится. «Мы верим, что каждого можно исправить»,-- говорит ГалинаБогданова. Для начала руководство компании решило отделить «пассажиров» отостальных своих подчиненных по итогам прошлогодней аттестации.Персонал разбили на четыре группы. Большинство сотрудниковоказались «отличниками» (делают больше, чем от них требуют, 22%персонала) и «хорошистами» (просто выполняют свои обязанности, их61%). А «пассажиров» в компании, как выяснилось, всего-то 10%: 9%«троечников», которые выполняли задачи не полностью, и 1%«двоечников», которые вообще не достигли своих целей (оставшиеся 7%-- новички, их не оценивали). Вычисляя «пассажиров», компания учитывала не только результатыработы, но и отношения сотрудника с коллегами. Например, оценивалсянастрой человека (attitude) -- умеет ли он выполнять работу, немешая другим. Один из линейных руководителей получил двойку поитогам аттестации, хотя план работ выполнил: оказалось, что онслишком часто обращался за помощью к вышестоящим управленцам, а вобщении с подчиненными был груб. Определив, кто из сотрудников является «пассажиром», руководителипринялись разбираться в причинах. «Иногда человеку не хваталоресурсов для выполнения поставленной задачи, иногда сама задачаставилась неправильно, иногда дело было в обстоятельствах»,--рассказывает менеджер по обучению и развитию персонала «БАТ Россия»ОльгаКлиманович. Например, один из торговых представителей несмог выполнить производственный план, потому что ему плохосоставили маршрут: сотрудник постоянно стоял в пробках и не успевалобъехать все магазины. После разбора полетов менеджер и подчиненный вместе думали, какрешить проблему. Часто для улучшения ситуации не требовалосьбольших усилий. Так, одна из сотрудниц удивлялась своим низкимоценкам в графе «Коммуникации». «Она отправляла своему руководителюписьма со смайлами, что он рассматривал как ребячество,-- говоритОльга Климанович.-- Но стоило ей перейти на деловой стиль письма,как оценки повысились». Наконец, финальный этап. «Руководитель должен был либо посадитьсотрудника за руль, либо высадить на остановке»,-- говорит ОльгаКлиманович. Оказалось, что большинство «двоечников» исправились, ивысадили лишь несколько человек. Коллекция талисманов В мифологии большинства народов мира фигурирует трикстер (от англ.trickster -- «шут»). Это герой, нарушающий нормы. В мифахсевероамериканских индейцев глупый трикстер лезет в гущу битвы иполучает глубокие раны, хотя, как вождь, он должен был сидеть втылу. Однако своими выходками такой персонаж показывает, что насамом деле правила лучше не нарушать. Почти в каждой российскойкомпании есть свой трикстер. В одном агентстве недвижимости работает довольно странныйсотрудник. Его официальная должность -- врач, но у него нетоконченного медицинского образования. К тому же за углом находитсяполиклиника. Однако бесполезного доктора никто не увольняет, потомучто он трудится в компании более 10 лет и к тому же является живымносителем корпоративного духа. Некоторые фирмы рассматривают «двоечников» как корпоративныйталисман. Подобное снисхождение может быть данью благодарностисотруднику, который отдал компании много лет, но в силу не самойвысокой квалификации не способен сменить работу. Например, в штатекрупной финансовой компании состоит менеджер по привлечениюклиентов, который с клиентами не общается вообще. Фактически онявляется неофициальным ассистентом остальных сотрудников отдела ивыполняет их мелкие поручения. Несколько раз этот человек пыталсясменить работу, но не смог пройти ни одного собеседования.Работодателю просто жаль его увольнять, поэтому ветерану платятнебольшую зарплату, которая больше походит на корпоративнуюпенсию. Итак, «двоечники» не всегда обуза для компании. При желании из нихможно извлечь хоть небольшую, но пользу. Было бы умение.
|
| « Пред. | След. » |
|---|
| Еще проекты |
|---|