Свежие новости журнала "Стратегия бизнеса" о рынке рекламы, маркетинга и PR

Получение конкурентных преимуществ

Японский вызов потрясли доверие западных бизнес элите, но подробное сравнение этих двух стилей управления и проверки успешного бизнеса Запада убеждены, что они могут преодолеть эту проблему. 80-х и начале 90-х годов видел множество теорий разъясняя, как именно это можно сделать. Они не могут все быть подробно здесь, но некоторые из наиболее важных стратегических достижений этого десятилетия приводятся ниже.

Гари Хамель и К. К. Прахалад заявили, что стратегия должна быть более активной и интерактивной; Менее "рука председателя планирования" не требуется. Они термины, как стратегическое намерение и стратегической архитектуры. Их наиболее известных заранее была идея ключевых компетенции. Они показали, насколько важно знать один или два ключевых вещей, что ваша компания делает лучше, чем конкурентов.

Активное стратегическое управление требует активного сбора информации и активного решения проблем. В первые дни Hewlett-Packard (Г - С), Дэйв и Билл Packard Hewlett разработана активного стиля управления, что они называют управления К Ходьба Около (MBWA). Старший Н С менеджеры редко на их столы. Они провели большую часть своих дней выездных сотрудников, клиентов и поставщиков. Это прямой контакт с ключевыми народ предоставил им твердые основания, из которого жизнеспособные стратегии может быть разработана. MBWA популяризация концепции в 1985 году книга Тома Питерса и Нэнси Остин. [21] японские менеджеры используют аналогичную систему, которая исходит на Honda, и иногда называется в 3 G (Genba, Genbutsu и Genjitsu, которые перевести в "фактическое место", "фактическая вещь" и "реальной ситуации").

Пожалуй, наиболее влиятельным стратега этого десятилетия был Майкл Портер. Он внес много новых концепций, в том числе; 5 силы анализа, общих стратегий, цепочки, стратегические группы и кластеры. В 5 сил анализа он выявляет силы, которые формируют твердую стратегическая обстановка. Это как - анализ структуры и цели. Она показывает, как фирма может использовать эти силы для получения устойчивого конкурентного преимущества.

Портер изменяет Чандлер в позиция о структуре следующие стратегии внедрения второго уровня структуры: Организационная структура стратегии, которая, в свою очередь, следующие структуры промышленности. Портера общих стратегий подробно взаимодействия стратегии минимизации издержек, дифференциации продукции, стратегии, рынка и сосредоточиться стратегий. Хотя он не ввести эти термины, он свидетельствует о важности выбора одного из них, а не пытаться позицию вашей компании между ними. Он также оспаривается руководителей, чтобы их отрасли с точки зрения цепочки создания стоимости.

Фирма будет успешной лишь в той степени, что он способствует промышленности цепочки. Это заставило управления взглянуть на свою деятельность со стороны клиента точки зрения. Каждая операция следует рассматривать с точки зрения того, что оно добавляет ценность в глазах конечного потребителя.

В 1993, Джон Кей приняло идею смысловой цепочки к финансово-хозяйственному уровню требуя «добавляющее значение основная цель экономической деятельности», куда добавляющее значение определено как разница между рыночной стоимостью выходов и ценой входных сигналов включая столицу, совсем разделенной выходом фирмы сетчатым. Подержание от Гэри Hamel и портера Майкл, Кей требует что роль стратегического управления определить ваши правомочности сердечника, и после этого собирает собрание имуществ то увеличит повышенно-ценное и обеспечит конкурентное преимущество. Он требует что 3 типа возможностей которые могут сделать это; рационализаторство, репутация, и организационная структура.

1980s также увидели широко распространённый принятие располагать теорию. Хотя теория возникла с форелью Jack в 1969, она не приобретет широкое принятие до Al Ries и форель Jack написала их классицистическую книгу «располагая: Сражение для вашего разума» (1979). Основная предпосылка что стратегия – быть рассуженным внутренними факторами компании но кстати клиенты видят его по отношению к конкуренции.

Производить и снабжать стратегию включают создать положение в разуме собирательного едока. Несколько методов были прикладной к располагать теорию, некоторое заново изобретенное но больше всего одолженное от других дисциплин. Perceptual составлять карту например, создает визуальные индикаторы отношений между положениями.

Многомерное шкалирование, дискриминантный анализ, факториальное исчисление, и сообща анализ математически методы используемые для того чтобы определить самые уместные характеристики (вызванные размеры или факторы) на которых положения должны быть основаны. Регрессию предпочтения можно использовать для того чтобы определить векторы идеально положений и анализ путем разбиения на группы может определить группы положений.

Другие считали, что внутренние ресурсы компании являются ключевыми. В 1992 году Джей Барни, например, видел, как собрать стратегию оптимального сочетания ресурсов, включая людские, технологии и поставщиков, а затем настроить их в уникальный и устойчивого пути.  

Майкл Хаммер и Джеймс Чампи считает, что эти ресурсы необходимо реструктуризировать. Этот процесс, что они как реинжиниринга, занимающихся организацией фирмой активов вокруг целом процессы, а не задачи. Таким образом группа людей видели проекта, от начала до конца. Это избегать функциональных элеваторов, где отдельные департаменты редко разговаривали друг с другом. Он также ликвидировать отходы из-за дублирования функциональных и ежведомственные связи.

В 1989 году Ричард Лестер и исследователи в MIT промышленности центре определены семь лучших методов и пришли к выводу, что компании необходимо ускорить переход от массового производства дешевых стандартных продуктов. Семи районах наилучшей практики являются:

     * Одновременное непрерывное улучшение затрат, качества услуг и инновационной продукции

     * Разорвать вниз организационных барьеров между департаментами

     * Ликвидация уровней управления создания иерархической организационной иерархии.

     * более тесные взаимоотношения с клиентами и поставщиками

     * Intelligent использования новых технологий

     * Глобальный внимание

     * Улучшение людских ресурсов

Поиск по "наилучшей практике" называют также показателей. Это предполагает определения, где нужно улучшить, найти организации, которая является исключением в этой области, а затем изучает компанию и ее применение передовой практики в вашей компании.

Большая группа теоретиков считали западные области, где бизнес наиболее отсутствует качества продукции. Люди, как В. Эдвардса Деминга, Джозеф М. Журан, А. Кирни, Филипп Кросби, и Арманд Feignbaum предложили повышение качества методов, как Total Quality Management (TQM), непрерывное совершенствование, производство мяса, Шесть Сигма, и Возврат по качеству (ROQ).

Также большая группа теоретиков считали, что бедные обслуживания клиентов была проблема. Люди, как Джеймс Хескетт (1988 год), Earl Sasser (1995), Уильям Давидов, Лен Шлезингер, А. Paraurgman (1988 год), Лен Берри, Джейн Кингмен - Брундаге, Кристофер Харт, и Кристофер Ловелок (1994), давали нам кость диаграмм, графиков службы, Total Customer Service (ТКШ), службы прибыли цепи, анализ пробелов службы, службы столкнуться, стратегическое видение службы, службы карт и сервисных бригад. Их основные допущение, что не существует лучший источник конкурентных преимуществ, чем непрерывного потока рады клиентам.

Процесс управления использует ряд методов управления качеством продукции, и некоторые из методов обслуживания клиентов управления. Похоже на деятельности как последовательный процесс. Цель - найти недостатки и сделать этот процесс более эффективным. Хотя процедуры имеют давнюю историю, которая восходит к Taylorism, сфера их применения была значительно расширена, в результате чего ни один аспект фирмы бесплатно потенциальных процессов. Из-за широкого применения методов управления процессом, они могут использоваться в качестве основы для конкурентного преимущества.

Некоторые поняли, что предприятия тратят гораздо больше средств на приобретение новых клиентов, чем в сохранение нынешних. Карла Севелл, Фредерик Райхельд, C. Гронроос, и Earl Sasser  показали нам, как конкурентные преимущества можно найти в том, чтобы клиенты возвращаются снова и снова.

Это стало известно как лояльность Райхельд после того, в книге под тем же названием, в котором он расширяет концепцию включить работника лояльность, лояльность поставщика, дистрибьютора лояльность, и лояльность акционеров. Они также разработали методы для оценки стоимости жизни лояльных клиентов, называемых стоимости жизни клиента (CLV).

Значительное движение началось, что попытка пересмотреть продажи и сбыта продукции в долгосрочной перспективе усилия, которые создали устойчивый взаимоотношения с клиентами (продажи называется связь, связь маркетинга и управления взаимоотношениями с клиентами). Служба регулирования связи (CRM) программного обеспечения (и его многочисленных вариантах) стали неотъемлемой инструмент устойчивого эту тенденцию.